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綜研化学アジア株式会社様

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アフターコロナに向けて、ローカル社員の
意識変革を促すための活動を推進

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創業以来2度の危機、そして新型コロナによる3度目の大きな危機に直面

矢野氏: 2008 年9 月、当社の設立直前にリーマンショックが発生しました。直接的な影響は少なかったのですが、工場の建設などが計画通り進められなくなり、実際に稼動したのは2011 年からです。世界的な不況の中、人の定着など色々と落ち着かない状況でのスタートとなり、実績の面でも当初は見込み通りに進めることができませんでした。その状況がようやく一段落ついた頃、今度は2011 年に大洪水が発生し、タイ国内に大きな被害をもたらし、7つの工業団地も浸水するなど、経済損失も甚大となりました。幸い当社には大きな実害は出ませんでしたが、お取引先などが被災されたことで、業績にも若干の影響がありました。このような創業からの危機的側面から見ても、今回の新型コロナウイルスによる影響は飛抜けて大きく、現在はこれをどう乗り越えていくのかという取組みを検討し、進めているところです。

コロナ禍での経営状況

矢野氏: 当社の親会社である綜研化学は、1948 年の創業以来「小なりとも最優の会社となって社会に貢献しよう」という創業の精神のもとで経営を推進しており、その考え方を当社でも展開したいと考えて、3年前に着任した時からその取組みをスタートさせました。ただ、いざスタートしてみると当時の日本からの出向者と、ローカル社員の関り方には、ある種の線引きがあり、新製品の開発などにもローカル社員をあまり関与させていないような状況でした。私はローカル社員も一緒に、自分達が持つ秀でたものを強みにする取組みを進めて行きたいと考えていたのですが、当時はそのベースが出来ていませんでした。
 そこで1年目はまず状況整理をしながら、社員に発破をかけて活動のベースを作り、2年目からは、新しい製品をつくろうとか、生産性を考えて効率良くつくろうとか、機器の保守点検をきちんとやっていこうというようなことを社員に呼びかけて、少しずつ取組みを進めて行きました。そして3年目で会社の体質がだいぶん変わってきて、これからさらに加速度的に活動を推進していけるかなと思っていた矢先、新型コロナウイルス感染症が発生しました。その後非常事態宣言の発令に伴い、タイ国内の経済活動が完全に止まってしまい、そこからはもう全く先が読めない状況になりました。せっかく効率を上げてものづくりが出来るようになってきたのに、作るものがないという状況になって、本当に困ったことになったなというのが今年の4月~6月です。ただそういう状況ではあっても、前向きにやれることをやって行こうという方針を立てて、これまであまりちゃんと出来ていなかった社内教育などの取組みを進めることにしました。するとそういうことを通じて、少しずつローカル社員のリーダークラスの意識が変化してきて、自分達から色んなことにチャレンジしてくれるようになってきました。
 今後の見通しについて、タイでは市場に動きが戻ってきましたが、インドネシアはまだまだですし、中国を中心とした市場回復の方向性に左右されるところが大きいと考えていますが、ローカル社員が現在取組んでいる活動を、もう少し意識を高く持って、しっかりと全員で進めて行ければ、本格的に市場が動き始めたときには、今まで以上の成果創出につながるような状況に持っていけるのではという感覚があります。
 また今回のコロナ禍でローカル社員の意識も変わりつつあります。具体的にはこれまでは勤務時間内で効率よく仕事を終えるという意識が低く、残業すれば良いという考え方だったものが、今回コロナ禍の作業で、密度を上げて、集中して働けば、無駄な時間を削減すること出来るということに気付き、仕事の取組み方に変化が出ています。これは今回のコロナ禍での経済危機が良いきっかけとなっている部分で、これまで自分達がいくら言ってもなかなか気付いてもらえなかったのですが、こういう厳しい環境が社員の意識を変えるきっかけを生んでいるのかなと思います。さらにコミュニケーションの面でもコロナ禍の活動で良い変化が出ていて、これまでより活発に意見が出る雰囲気となってきました。以前は一方通行的なコミュニケーションが多かったのですが、今はキャッチボールや、ボール回しのようにみんなで考えるという状況になってきました。このコミュニケーションの変化が将来の成果につながっていくのではないかと思っています。

経営のローカライズを視野に入れた中・長期的な経営ビジョン

矢野氏: 当社グループは日本本社を中心に、中国に2社、そしてタイの当社、計4社で構成されています。これまではグローバルでは中国を重視した展開となっていましたが、コロナ禍、さらに米中摩擦の悪化など、今後不透明な状況において、当社の役割はこれまでより上がるはずだと考えています。ただ中国と比較するとタイは本当に小さな市場ですし、それがベースであるため導入できる設備やその台数も限られてきます。そういう状況でいかにして当社の価値を上げていくのかということを考えると、グループ会社の強みである品種の多さを武器に、タイを含めた東南アジア地域の声に耳を傾け、いち早く製品を投入することにより市場で競争優位に立てると考えています。
 ただそこに向けてローカル社員には、当社の商品にもっと愛着を持ってもらうことが必要で、現状はまだそこが感じられないため、ロイヤリティの育成が必要かと考えています。そのため今後は当社の製品のショールームのようなものを作って、社員そしてお客様にも当社の製品をもっと知ってもらうような取組みも検討しています。そういう取組みを通じて、自分達の作っているものが、自動車やスマートフォンなどの様々な製品に使われている認知が広がれば品質への意識も高まると考えています。
 さらにより長期的な視点では、最終的には経営のローカライズというものを見据えて、そのための人材育成が重要と考えており、その取組みの一環として、現在人事制度の見直しを行っています。しっかりした評価制度を導入して、成果を出した人はきちんと評価するという方向で取組んでいこうと考えています。社員の働き方を見える化し、それをきちんとフィードバックしていくことで、社員が働き甲斐を感じられるような方向性にしていきたいと思います。そしてこれらの取組みを進めて行くことで、自分達が考えている当社の将来像に早く近づくと考えています。
 ※本原稿は2020年10月20日時点の取材によるものです。

取材にご協力いただいた方

Managing Director  矢野 剛氏

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