1950年（昭和25年）、当初は電線管およびその付属品を販売する商社として設立。以降は時代の要請に応じながら、電線管付属品を全般的に製造するメーカーへと変貌を遂げた電成興業株式会社。これまでの現場ありきといった生産方式からの脱却や組織体系の確立、マネジメント力の強化へ向けて、自社内での活動では限界を感じていました。

【背景と課題】
意識改革や改善活動の推進力が課題
現場と間接部門の連携を高めるために

　昔は組織体系がきちんと整っておらず、管理も行き届いていませんでした。全体の人数に対して、管理する部門の人数が圧倒的に少なかったのも原因だと思います。そのため、生産においても受注残が出ていたり、品質面でのクレームも多かったりという状況で、その場しのぎでやっているような感じでした。
　そこから、生産管理と品質管理、最低この２つがないと管理できないため、間接部門の設立と強化に取り組みました。設立当初は人数が少なく、トラブルが起きればその対応に追わることの繰り返しで、なかなか前へ進められずにいました。その後、ようやく人数が揃い始めて、徐々に改善活動へ向けて前進し始めましたが、間接人員だけで改善活動を進めようとしても現場からの協力が得られなくて、結果も伴わず、非常にもどかしい日々が続いていました。やはり、いくら間接人員が頑張っても、実際の生産を担うのは現場の人間ですので、現場の長をはじめ、そういう人達の意識が変わらなければ、改善へ向かっていくことが難しいという段階に来ていました。
　そこで、外部の力に頼ってみるのも良いかと考え、色々なセミナーを受講しました。テクノ経営さんを知ったのもセミナーを受けたことがきっかけで、コンサルティングの検討を続けている中、セミナーの振り返りなどでご来社いただいた際に、まずはお試しというか、現場の診断をしてみませんかというご提案があり、1日工場診断をご依頼しました。そこから始まったという感じです。

【選定と導入】
自分達が誇れる工場へ
変わり始めた人と現場

　診断結果をいろいろと分析して数値化し、基準を作って評価していく部分が非常に良かったですね。現場に対してどのようにモチベーションを高めていくかという課題に対しても、生産性の評価や現状把握、また達成感という部分にもつながるような内容で、「こういう形で実現できるのか」と感じ、ぜひコンサルティングを導入したいと思いました。
　コンサルティング導入以前からの懸念事項として、やる気のある社員が嫌になってしまう職場になってはいけないというのがありました。そういった意味でも、このプロジェクトの目的として、やる気のある人、向上心のある人が頑張ろうと思えるような環境づくりをしたいと考え、『ＤＳＰプロジェクト』と命名しました。電成興業、埼玉工場、プラウドワークプレイスでＤＳＰですね。要するに、自分達が誇れる工場、そして希望の持てる会社にしなければいけないという強い想いがありました。
　導入当初は活動の基盤作りとして指標のマスターデータなどの作成から始めましたが、本当に大変でした。何をするにしても初めてで、現場の人間も全てが初めての経験で、質問を受けるこちら側も分からなくて……。とにかく手探りで少しずつ実施していき、半年程で成果というか手応えを感じました。
　活動の成果としては、まず明らかに現場の環境が変わりました。整理整頓、安全面など工場の基本的な部分をしっかりと全体で実践できるようになりました。さらには、何が問題か気付けないような状態から、問題発見トレーニングなどを通じて分析し、原因を追究して実際の仕事に活かしていくところまで成長しています。ただ製品を作るだけではなく、生産数の把握やかかる人件費、材料費といった数字などのマネジメントについても、現場のリーダはもちろん、皆で共有し、意識して取り組んでいます。他部署との交流や連携も良くなり、若い人材を含めて、やる気のある人が仕事のしやすい環境になってきて、そういった道筋ができたことを含めて、非常に大きな効果があったかなと感じています。
　今後も引き続き活動を継続し、品質の良い製品をお客様に提供する工場の責任を果たし、本当に社員が希望を抱き、誇りを持って働ける環境を築き上げていきたいですね。

　テクノ経営総合研究所では今後も経営革新セミナー、1日工場診断を通じて、企業変革のきっかけをつくるための活動を推進してまいります。

(公開日：2023年11月1日)