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ホンマ・マシナリー株式会社様

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全社的品質向上による経営改革

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 本ページでは、ホンマ・マシナリー株式会社様に対するコンサルティング実績をご紹介しています。
 昭和21年創業、60有余年の歴史を持つ同社は、大型・特殊加工機の分野で他の追従を許さない独創力と信頼性の高さを誇る、 完全受注によるカスタムメイドの工作機械を生産するオンリーワン企業である。お話を伺った応接室には、国内有名企業からの数々の 感謝状が全面に掲げられており、歴史と伝統に支えられた堅実な企業体質を感じる。創業者の志を受け継ぎながらも新たな経営改革に取組まれる、五代目社長の本間義朗氏にお聴きした。
(※ASAP 2010年 No.4より抜粋)

経営改革に取組まれた背景は何でしょうか。

  私のイメージしていたことは、過去は完全にトップダウンだった当社の企業体質を変革することでした。以前は何事もトップダウンで指示を与える 文鎮型組織で、カリスマ的な経営者が組織を引っ張っていくという形でした。
  例えば、工場内の清掃に関しても、「何時から何時までに、こことここを掃除しろ」というレベルでトップから指示が出るわけです。作業の改善についても、 実際携わっていないトップが上からの視点で指導するので、それが本当に最適な判断なのかはどうかはわかりません。カリスマ型の経営体制というものは管理職が しっかりしていれば上手く行くのかもしれませんが、やはり、指示待ち型人間を作るという欠点があるようです。当社の場合も完全にそうで、私はそれを打破したいと 思いました。そこで改善活動や提案制度を導入し、社員一人ひとりが考えて、いい会社にしていこうという風土を作らないとダメだと考えたわけです。

経営改革として取組まれたテーマについてお聴きします。

  当社は完全受注生産で工作機械を製作していますが、初期段階でのトラブルが頻発しており、数年前まではことごとく納期遅れでした。そこで、納期管理を 中心とした改革を考えていくことにしました。
  まず経営改革で実績のあるF社にお願いして、自分の考えている改善テーマを管理職に対して、具体的にブレークダウンすることを進めていきました。
  納期遅れの根本原因を考えていくと、前々から意識はしていたのですが、要は納期の決め方自体がおかしいことがわかりました。まず、約束した納期が どうやって出てきたか自体が問題です。納期は営業が顧客と相談して決めるわけですが、営業としても一応は社内の受注残を見ながら予測を立て、また顧客が納得してくれる期間で決めているわけです。決して製造部隊が工程表を引っ張って、その機種だったらこれくらいの期間必要ですという根拠のもとに決めているのでは ありません。受注してから工程表を引っ張ってということでは、これ遅れるのは当たり前。最初はそこから直したかったのです。

そのような中、テクノ経営をご採用いただいた理由は何でしょうか。

  改革を進める過程で、工場の現場改善も同時進行することが必要となってきました。しかし、F社としては工場の指導という面で限界があります。 F社からも提案制度でご指導いただきましたが、結果的に尻切れトンボという形になってしまいました。そこで社内で改善活動を継続することも考えましたが、 モチベーションアップのために、製造業に強いコンサルティング導入の方向で検討することにしました。
  はじめは2社も導入するのはどうかと思いましたが、いろいろ周囲の企業を調べて見ると取引先の大手企業では2社も3社も導入しながら、その中から 自社に合うコンサル ティング会社と続けていくというスタイルであることがわかってきました。
  そういうことから、逆に言えば、中小企業がコンサルを入れないと余計に差が開くのではないかと危機感を覚えました。そのような中、縁があってテクノ経営と 出合ったわけです。他の取引先企業の意見を聞いたりしたこともありますが、一言でいえば縁があったという感じです。あえてきっかけといえば工場診断を受けたことですね。

ホンマ・マシナリー株式会社 明石事業所

工場改善のスタート時はいかがでしたか。

  テクノ経営のコンサルティングは、当社の現状から入っていくやり方を取っていただきました。各メンバーをいかにその気にさせるかということが 重要であると考えたからです。一般的に言うとおかしなことですが、当社の場合、管理職が変化を好まず、忙しくなるのを嫌うという風潮がありました。 そういう状況については、まず管理職をその気にさせて、そこから一般社員まで巻き込んでいくのが正論なのでしょうが、当社ではまず現場を焚きつける ところから始めました。そうすれば管理職も動かざるを得ないからです。
  これはF社のときからの傾向ですが、どちらかといえばテクノ経営を導入してからの方がその傾向が強くなりました。その結果、確かに時間はかかり ましたが、みんなを直接的に巻き込んでいくことができました。
  最初のころは、私自身も指導の場に毎回出席していましたが、今は当初目的でもあった社員全員が考えながら動くということができるようになりました。 逆に私がいない方が自由に発言できるようで、今は指導会にもほとんど顔を出しておらず報告書に目を通している程度です。今は全社の取り組みとして 活動できているので満足しています。

現在の活動状況はいかがですか。

  いろいろな経緯があったわけですが、現在は生産現場だけではなく全社的な改善活動をご指導いただいております。これはうまく回っていると思っています。 流れとしてはうまく乗ってきた感じです。取組んできた納期改善活動も成果が出てきました。
  現在、取組んでいるのは品質向上を目指すということ。これはもちろん、製品の品質向上が主体ですが、他にも営業の品質、総務の品質も上げていこうと。 そういう考え方で全社活動を進めています。
  過去には立会検査の準備もギリギリでやっているという感じで、最後の一週間ともなれば徹夜続きの毎日。そういう状態で立会検査を受けるものですから、 思わぬ不備に遭遇したり、その時点で顧客の信頼をなくしてしまう恐れもありました。立会検査後、いろいろな手直しをして、時間に押されながら据付の準備を 進めるということも多かったようです。
  当社の場合、営業から始まり、設計があって、製罐、溶接の工場があって、そこでできたものを機械加工して、最終組立工場に入って製品になるという流れです。 以前から往々にして、組立ててみたけれど上手くいかないということで調べてみたら前工程でミスが発生しているということが起こっていました。それが結局最後に ならないと判らず、そこで品質がアウトになっているわけです。その作業自体にもコストがかかってくるし、納期も遅れる。そこで、全体の目標として、今年からは それぞれの部署やそれぞれの作業の中で品質向上に取組んでいます。
  活動の成果により、今はある程度の余裕を持って立会検 査にも臨めるようになりました。手前で社内検査をする余裕も出てきたし、納期で頭を下げに行くということも なくなっています。

最後に今後のビジョンについてお聴かせください。

  まずは超大型機の分野で不動の地位を築きたいというの がビジョンです。また、当社には発想の独自性と器用さが相当あると思っています。今までを 振り返っても、ガンの治療装置であるとか産業用CTスキャナ装置等、工作機械以外の細かなニーズに対応して取組んできました。こうした応用の効く分野での 製品づくりにもチャレンジして行きたいと思います。
  幸いなことに、ここ数年、大型・特殊加工機の分野では受注活動も好調で、極論的には当社がプライスリーダーと なってきました。しかし、国内・海外を含めた 競争も激化しており先行に対する危機感がでてきました。
  同業他社が当社の得意分野に参入してくる動きもありますし、ユーロ安が続けばヨーロッパの老舗メーカーも脅威です。
  国内だけでなく海外企業も含めての価格競争も視野に入れる必要性が出てきました。そのための武装として、品質向上によりコストも納期もクリアしていくことが 必要です。それプラス、社内で言っているのは品質を上げていい製品を納めれば、それだけ顧客からの信頼も得られる。これから先は信頼性を上げて評判をよくしていくと いうことが非常に大事になってくると思います。

本日はありがとうございました。

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