間接改革「OVM」の進め方(1)

多くの製造業では、工場において全社的生産革新活動を展開してきましたが、「全社的」というのは名ばかりで、やるのはいつも「製造現場」であるようです。 その際に間接部門はいつも蚊帳の外で「高みの見物」です。その結果、生産量、販売量に関係なく「間接部門」の比率が膨大になりコストアップにつながっているのです。
しかしながら、間接部門は直接部門(現場)と違い業務(作業)の内容が見えにくいのが実態です。この見えない「暗黙知」が多くのムダをつくっています。 まずはあらゆる間接業務を見える化し、その中で組織の目的・機能を明確にして行きながら、ムダを排除し、「価値業務」に集中できる体制とその中から活人した方々の 次なるステージを造り上げて企業発展へと結びつけて行って頂きたいと願っています。

1.業務の再構築手法
1)業務のあるべき姿の追究

部門業務、展開組織等は、長い間の企業活動の中で本来の『あるべき姿』から乖離し、ムダ、ムラ、ムリが解消できない体質、体制に陥っている 可能性があります。現状の業務、組織をもう一度見直し、業務機能展開手法を用いて、あるべき姿、ありたい姿を希求し、現状との乖離から、 部門課題を展開して行きます。 また、上位の会社方針を戦略的に課題展開へ落とし込むことにも利用します。
(会社上層部の方々が、改善で得られた活人者が活躍できる次のステージを用意することが重要です)

2)現状との乖離からの部門課題展開

機能展開された上位課題に従って、より具体的な課題を下位に展開して行き、各部門の部門課題と実行すべきテーマを明らかにして行きます。

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